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信息化有助于推动红鹰 - 来自红鹰ERP项目的脉冲烟草行业的信息化



只要是制造业,就不可避免地从供应方购买原材料,加工或组装,制造产品,并将其出售给需求方。这也是制造业的主要特征,与金融业,商业,采掘业和服务业不同。

烟草业是典型的制造业。烟草产品的垄断一度给了烟草业很多帮助,但市场终于被释放了。中国烟草业不断重新思考企业在“温室效应”中的核心竞争力。

信息化浪潮使各行各业的公司走在了前列。烟草公司对信息化的理解和理解也随着同行的成败而不断深化和发展。

中国加入世界贸易组织后,烟草制品的关税减让,配额和许可证管制已经放松,外国卷烟涌入中国市场,行业的明显压力也在加剧。如何将压力转化为动力,变得不利是有益的。烟草业的“成人仪式”是企业信息化的幌子。

主持人:我不知道浙江宁波卷烟厂有很多人,但我不知道“红鹰”品牌是非常罕见的。我不知道是否有很多人可以生产大红鹰卷烟,但我不知道大红鹰药业是不是很少。徐先生,您能否告诉我们大红鹰整个集团战略中烟草生产的现状?

徐方权:大红鹰集团及其子公司烟草制造业务的出现是基于宁波国有资产的改革和重组。大红鹰集团是宁波卷烟厂,宁波医药控股集团有限公司,江苏恒顺醋业有限公司和宁波大红鹰卷烟购物中心的主要赞助商,招募了24名自然人,并于20世纪90年代初共同成立。 。

集团公司整合制药业和商业,实施多元化经营。下属包括工业企业,商业企业和配套广告公司。集团公司注册资本1.2亿元,现有总资产3.6亿元。应该说它是一个拥有“大家族企业”的大型国有控股集团。

该集团的核心业务是“两条腿走路”,一个是卷烟制造,另一个是制药。之所以每个人都知道红鹰药业更多,可能与近年来大红鹰药业在国内生物医药领域的活动有关。事实上,卷烟制造是大红鹰集团最初的主要业务。大红鹰烟草的前身宁波卷烟厂在华东地区烟草行业颇有名气。我来自烟草制造业。我于1977年进入宁波卷烟厂,担任党委副主任,工会主席,副主任,党委书记。现在我是宁波卷烟厂的总监。虽然我已经在集团层面上开始担任领导职务,但我仍然对工厂的变革和改革印象深刻。

主持人:许多烟草公司对ERP项目有着复杂的心态。由于信息化的实施,他们都羡慕同行的经济利益,他们不愿意为ERP项目承担太多风险,所以他们宁愿选择观看。为什么红鹰烟草ERP如此具有决定性?

徐方权:世界上没有困难,我怕人。制造企业的信息化之路总是取决于人们的出现。如果每个人都是旁观者,我们只需一起祈祷,让我们的烟草业永远活在计划经济时代。每个人都知道这是不可能的。烟草业的美好时光已不复存在。如果你想在未来过上好日子,你必须努力工作,学会冒险,控制风险,从风险中获益。

随着改革开放的深入和市场经济的改善,企业通过信息化推动烟草产业化的必由之路。 ERP项目的实施必须有相应的思想解放和制度改革。从某种意义上说,可以说不是ERP决定改革,而是改革的想法迫使我们更接近信息化。

当我们第一次开始接触金蝶的信息技术项目时,国家还没有提出“信息化推动工业化”的口号。并不是说我们有先见之明。我们只是意识到企业信息化是时代的潮流,如果你改变它,你必须改变它。

20世纪90年代末,国内大量企业从事系统集成。那时,没有大的信息化环境,许多企业处于信息化建设的最前沿。我们还检查了很多烟草,制药,金融和物流,这也是一个失败。

为什么是这样? ERP被认为是制造企业信息技术建设的第一步,ERP项目的实施是一个极其艰难的步骤。企业缺乏信息基础,管理落后,缺乏对ERP的正确认识,项目需要大量投资,组织薄弱等诸多因素,使得ERP项目实施不太成功。一些同行聚集在一起说,ERP是一种“尖刺的玫瑰”,只能从远处看,但不能靠近。我们党委正在考虑这样做:提前进行信息化建设,“重生”,提升产业,率先在市场竞争和企业发展中占据有利地位。遭受损失的人当然风险较小,但他可以获得的好处可能有限。

主持人:同行们说宁波卷烟厂的ERP项目是“全民ERP”。整个植物有统一的想法。在重大事件中,最高领导者的所有权意识在ERP的实施中非常明显。你能介绍一下你的经历吗?

徐方权:改革程度决定了ERP项目成功的可能性。卷烟厂ERP项目的实施也是一个常见的“一流项目”。在项目实施过程中,不仅董事为ERP项目的启动起到了决策和主导作用,而且还有董事和秘书等决策者。在领导班子的协调下,各职能部门的“最高领导”共同努力,在项目的顺利实施中发挥关键作用。

在这种情况下,ERP项目不再是工厂经理的责任,而是涉及许多职能部门的重大事件。 “一个好男人三帮”,最高领导人随处可见。在许多信息化的细节中,我看到该部门的“最高领导者”甚至可以解决实际问题,而不仅仅是工厂经理的“先发制人”。

严文金:卷烟厂的ERP项目非常注重最初的“选择”阶段。企业正在选择最适合我们公司的,这个想法非常好。为此,在徐的带领下,我们组织了许多负责IT,会计,管理等领域的负责同志前往长沙,上海,昆明等烟草制造业,研究兄弟烟厂信息化建设的经验。

经过反复的项目研究和论证,实地考察和认真评估,各部门的“高层领导”提出了自己部门对信息化的需求和意见,由徐的“最高领导”总结,最终走向更加成熟。完善的系统要求结论。因此,我们放弃了Kaisi和JDE等公司的产品和解决方案,最终选择了SSA系统软件的BPCS产品和金蝶的金融系统。陆志军:金蝶与大红鹰卷烟有限公司之间的信息化合作较早进行。卷烟厂的财务软件基本上采用了金蝶的产品。除了卷烟工厂外,金蝶的财务软件在大红鹰集团的业务,物流和广告方面有很多应用。完善的财务软件为ERP信息化的财务整合创造了有利条件。

ERP项目后来“自下而上”,从生产业务部门转移到财务部门到总部,实现了管理信息的整合。与大红鹰集团一样,母子企业归纳信息化案例相对较少,这与集团基层申请和职能部门的相互学习密不可分。

主持人:软件供应商的话让我想起了很多。他说,“集体指挥”功能为红鹰ERP案件带来了一些好处,但这种“集体指挥”是否也可能会给ERP项目的沟通和修改带来困惑?

陆志军:当然有优点和缺点。大红鹰案的难点在于难以标准化。附属于总部的子公司均为公司实体。在实施信息技术和购买软件时,有必要增加子公司的成本。许多子公司对“头号”有一定的担忧。

作为项目负责人,我不得不与他们广泛沟通,做好思想工作。一些“一流”IT有着强烈的理念,合作可以迅速进入国家;有些人不满意,需要补课。

徐方权:在考虑选择时,我们整合了各种意见,提出了几个原则要求:第一,软件服务提供商必须具备先进的管理理念;第二,项目必须有强大的技术支持;第三,项目必须体现先进性,满足公司未来业务发展的需要。

在我上班之后,由于我的工作关系,我访问了制药行业公司,我还联系了制药行业的一些ERP案例。就像哈尔滨医药是大红鹰药业有限公司的兄弟公司一样,哈尔滨医药的项目是在初期选择阶段暴露出一些问题,没有及时处理。领导团队的意见并不统一,项目也不顺利。虽然行业不同,但事实是一样的。烟草业应该吸取其他行业案例的教训。主持人:看来卷烟厂的ERP也走了几步。首先,信息流,资金流和物流“统一为第三流”。后来,制造业务和财务管理的整合启动。这也是集体智慧吗?

徐方权:是的。在ERP项目实施之前,我们公司的内部情况更加复杂。具体表现为:卷烟销售信息反馈滞后,信息流失真;商业环节的库存管理困难,产品线无法从根本上优化;总公司在卖烟草。监管能力薄弱,缺乏在事件发生之前和期间控制的能力。

在管理中,查询业务流程基本上是手动处理的。信息无法在商业,金融和其他相关部门实时共享。信息交换效率低,没有系统的供应商管理和客户管理理念。

在ERP项目分为几个步骤后,我们就像愚公移山,将大型任务分解为小项目,并交给“小高层领导”。首先解决从生产到库存到销售的信息流管理,然后根据总公司的要求整合财务。在ERP成功实施的基础上,各职能部门也进行了大量的二次开发,加强了个性化定制。

实施ERP项目不仅是提高生产力的手段,也是深化改革,提高管理水平,提高员工意识水平,改变落后思想的“催化剂”。在实施过程中,项目涉及更多的中层管理人员。从某种意义上说,他们都是“最高领导者”。

严文金:ERP实施对生产过程和指挥控制的科学管理,提高劳动生产率,降低生产成本,已经明确体现,同时还统一数据,流畅管理,规范运作,提高质量人员也发挥了积极而重要的作用。

据统计,信息流整合后,供销透明度大大提高。产品销售周期缩短为三天;供应和销售渠道过剩减少了17%;高端卷烟销量增长近100%,中档卷烟销量增长69%,低端卷烟产品增长50%以上;毛利率首次达到20%以上。最初恢复了20世纪80年代鼎盛时期的活力。

陆志军:大红鹰烟草金融一体化项目刚刚通过验收测试。现在我必须说出明显的效果,我认为现在还为时过早。然而,ERP在烟草制造各职能部门管理升级中的作用仍然很大。事实证明,大红鹰的财务计算机化的基础相对薄弱,报告每个月都会手动发送。上级领导必须关注公司的财务状况。他们必须走基层,花时间和精力,财务状况不是很透明。如果你想看到它,你可能看不到它。你可以清楚地看到它。如果你真的想要经营集团的财务,那么领导者可能每天都要去旅行。——这是不可想象的。

第一期金融一体化将投入60万元,完成报表的自动提交和合并,完成财务数据的分类。只要通过终端可以看到财务数据,就可以提高公司的控制和事后控制能力,提高信息反馈的准确性。通过这种方式,公司的经理可以免于财务检查。什么是ERP?什么是改革?这是ERP,这是改革。

主持人:作为一个大型国有集团,大红鹰对企业发展和ERP项目规划的未来有何看法?

徐方权:首先,我想尝试一个跨行业统一平台的ERP。在卷烟厂上ERP之后,制药公司也可以e-go,物流系统也可以修改,我们的心也会活着。毕竟,Red Eagle是一家多元化的公司,所有方面都必须得到照顾。

第二,要从内到外利用高科技武装企业采用先进的管理手段。力争在企业管理软环境中再创新突破。目前,公司的总体发展战略是积极采用高科技和先进适用技术,加快公司原有技术的现代化,优化公司的产品结构,提升公司的创新能力,提高产品的高科技含量,并实施产品多样化。战略。

我们还需要实施统一的品牌战略,改善营销网络,加快行业的整体改善。当时,每个人都会知道大红鹰药业,也会认识大红鹰烟草,并且会知道它背后的母公司,——大红鹰有限公司。

卢志军:我们还在与红鹰讨论项目第二阶段的一些细节,估计很快就会开工建设。大红鹰的财务信息将进一步转变,我们希望帮助公司恢复活力。

主持人:我们已经谈了很多关于ERP的问题。最后,徐总能带领ERP项目的经验,并给我们一个烟草行业同行的总结。烟草行业信息化改进成功率应该注意哪些方面?徐方权:我简单地把它归纳为三点。首先,有必要调动人们的积极主动性,特别是高层领导和各部门高层领导的作用。这是顺利实施ERP的关键。

其次,信息化必须伴随着制度改革和发展思路。没有机构改革的ERP就是空中楼阁。成功很难,但失败很容易。

第三,我们必须在选择阶段找到合适的制造商。无论是本地制造商还是海外制造商,关键是要适应您的需求。 ERP在企业中很舒服,你不应该太在意面部和包装。

案例1:江苏徐州烟草物流配送系统

徐州烟草案涵盖了卷烟分销,垄断,金融和决策的各个方面。这是一个全面的行业解决方案。该计划包括公司级职能,如烟草业的转移,销售,库存,商品会计和审计,财务和垄断管理职能,商品转移,直接销售,访问和物流管理分配。

本案例中的所有信息都是在线的,管理人员可以在不离开家的情况下处理所有方面。销售的各个方面都通过软件紧密相连,真正发挥“数字烟草管理现代化”的作用。

案例2:杭州烟草零售网络案例

在软件厂商的配合下,杭州烟草对企业进行了规范化,科学化,现代化,规范化的管理,使业务流程,物流,资金流和信息流整体统一。公司设立呼叫中心和物流分拣配送中心,通过计算机网络实现集中配送。

杭州烟草案具有一定的电子商务特征。 Hangyan的供应商现已从原来的16家发展到现在的200多家,为100家大型购物中心配备了100个条形码阅读器,创建了一个从制造到零售的产业链,并自动反馈产品信息。 。 2002年,杭州卷烟批发销量8万箱,同比增长24.26%,实现利润1.88亿元,同比增长36.23%。该省的同一产业获得了经济效益。

案例3:上海烟草集团供销一体化

上海烟草集团的ERP项目耗资600万元,经历了三个转型阶段。案例集中于卷烟生产,供应和销售,并建立了管理信息系统。ERP核心是覆盖全市的企业内部网络,连接各种烟草仓库和卷烟销售点,建立以卷烟生产,供应和销售为中心的主营业务计算机应用系统。卷烟销售信息系统包括烟草贸易中心及其24家关联公司,以及62个销售批发点,规范业务流程,及时了解卷烟产品的销售情况。

根据现代卷烟生产管理的特点和要求,卷烟生产一体化管理系统采用生产计划,生产控制和目标成本管理相结合的思想,支持实时生产数据的采集和控制,最后实现对卷烟生产和销售的干预。 。

案例4:湖南长沙白沙卷烟流程再造项目

长沙烟草是白沙集团的一部分,实施了BPR/ERP项目并实现了预期目标。集团的战略,财务,人员,信息和文化高度统一。在集团内部建立综合管理信息系统,实现资金流,物流和信息流的一体化运作。管理层已经实现了“ERP效应作为CRM和电子商务的主要综合解决方案。

项目实施后,公司加强了物料成本控制的有效性,降低了库存成本,有效控制了物流,大大提高了工作效率。截至2002年底,公司总资产57.6亿元,卷烟年生产能力达到90万箱。

36氪